Management-Trainer: "Manager müssen keine schillernde Persönlichkeit sein"

Mythos

Management-Trainer: "Manager müssen keine schillernde Persönlichkeit sein"

Führungs-Fettnäpfchen, Management No-Gos und Terminblocker: Richard Melbinger, Geschäftsführer der Ars Akademie, weiß, wie man eine erfolgreiche Chefin wird

Interview

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Natascha Ickert

Aller Anfang ist – heikel. Gerade in den ersten Wochen und Monaten als neue Führungskraft kann so einiges schiefgehen. Aber es können auch wichtige Weichen gestellt werden, um die kommenden Jahre als Manager oder Managerin richtig durchzustarten. Was man in den ersten 100 Tagen als neuer Chef oder Chefin deswegen beachten sollte, erklärt der Geschäftsführer und Trainer der Weiterbildungseinrichtung Ars Akademie, Richard Melbinger.

STANDARD: In welches Fettnäpfchen sind Sie als Manager schon einmal getreten?

Melbinger: Zu schnell auf "Senden" zu drücken. Damit habe ich allen geantwortet anstatt nur meinem Kollegen, den ich in tiefstem wienerisch etwas fragen wollte. Ich habe damals sogar versucht, das Kabel vom Server zu ziehen, damit die Mail nicht rausgeht, aber vergebens. Am Ende musste ich mich entschuldigen. Letztlich war es aber gar nicht so schlimm. Fehler gehören dazu.

STANDARD: Aus Ihrer Erfahrung heraus: Was würden Sie jungen Chefinnen und Chefs raten?

Melbinger: Sucht euch eine Mentorin, einen Coach oder einen Buddy. Denn mit den früheren Teamkolleginnen und Kollegen kann man als Führungskraft viele Dinge nicht mehr so besprechen wie vorher. Deshalb ist ein neues Netzwerk notwendig, also Menschen, mit denen man Situationen reflektieren und besprechen kann. Und vielleicht noch einen zweiten Tipp. Es ist ratsam, sich Zeit zu nehmen, wenn man bei etwas unsicher ist. Niemand muss immer sofort eine Antwort parat haben.

STANDARD: Wie könnte der erste Tag als Führungskraft im Idealfall aussehen?

Melbinger: In der Realität übernehmen die meisten zuerst eine Managementrolle und nehmen erst später an einem Führungsseminar teil, auch wenn das nicht ganz ideal ist. Hat man die Weiterbildung hinter sich, wäre es gut, noch mindestens einen Tag für sich allein freizuhalten und nicht gleich zurück in den Alltag zu springen. Diese Zeit ist essenziell um sich zu fragen, wie man das Gelernte umsetzt, welche Werte einen leiten und was man erreichen will. Außerdem würde ich mir mein Team bewusst anschauen: Wer steht wie zu mir, wer braucht was? Dieses Analysieren machen die meisten viel zu selten.

STANDARD: Viele übernehmen ja ein bestehendes Team. Was sollte man dabei beachten oder unbedingt vermeiden?

Melbinger: Ich rate, auf keinen Fall die vorige Führungskraft schlechtzureden. Diese vermeintliche Solidarisierung, nach dem Motto "Jetzt machen wir alles besser", halte ich für gefährlich. Jede und jeder im Team hat seine eigene Sicht auf die Vergangenheit. Als neue Person weiß ich oft gar nicht, was in der alten Konstellation alles vorgefallen ist. Deswegen lieber zuhören, beobachten und sich ein eigenes Bild machen.

STANDARD: Und wie gewinnt man das Vertrauen?

Melbinger: Man bekommt es nicht geschenkt. Mitarbeitende brauchen Verlässlichkeit. Sie müssen wissen, woran sie bei ihrer Führungskraft sind. Wenn ich heute so und morgen ganz anders reagiere, wird das schwierig. Deshalb ist es wichtig, klar die eigenen Werte zu zeigen, konsequent zu handeln und Geduld zu haben.

STANDARD: Oft spricht man von den entscheidenden ersten 100 Tagen in der Führung. Sind diese wirklich so ausschlaggebend?

Melbinger: Die berühmten 100 Tage kommen ursprünglich aus der amerikanischen Politik und der Bewertung der Präsidentschaft. In Wirklichkeit geht es um ungefähr ein Quartal. Am Anfang sind Mitarbeitende meist noch positiv gestimmt und lassen noch viel durchgehen. Die Führungskraft genießt sozusagen Welpenschutz. Aber mit der Zeit sinkt dieser Vertrauensvorschuss. Danach beginnen alle zu erwarten, dass man performt.

STANDARD: Was sollte man in diesem ersten Quartal erreichen?

Melbinger: In dieser Zeit geht es darum, ein Grundgerüst aufzubauen. Die Mitarbeitenden sollten am Ende des Quartals wissen, wohin die Reise geht, was von ihnen erwartet wird, wie Meetings funktionieren und wie Entscheidungen getroffen werden.

STANDARD: Und woran merkt man, dass die eigene Strategie erfolgreich ist?

Melbinger: An der Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Man sieht schnell, ob der Umgang passt, ob Erwartungen klar sind und ob Menschen gefordert, aber nicht überfordert werden. Ich würde nach den ersten 100 Tagen sogar mit jedem ein Feedbackgespräch führen, und zwar in beide Richtungen. Dabei sollte man aber darauf achten, dass Rückmeldungen und das Gehaltsgespräch getrennt voneinander sind. Diese gehören nicht zusammen. Sonst sagt niemand die Wahrheit.

STANDARD: Welchen Führungsmythos würden Sie gerne abschaffen?

Melbinger: Den Mythos der geborenen Führungspersönlichkeit. Managerinnen und Manager müssen keine schillernde Persönlichkeit mit umwerfendem Charisma sein. Ja, es gibt Talente. Aber jene, denen es schwerer fällt in diese Rolle zu finden, sind oft extrem gute Führungskräfte, weil sie sich mehr vorbereiten und reinhängen. Denn Führung kann man lernen.

STANDARD: Wie sollte der Kalender einer Führungskraft aussehen?

Melbinger: Meiner ist eigentlich ein schlechtes Beispiel – viel zu viele Meetings. Andererseits sind Besprechungen wichtig, um immer auf dem aktuellen Stand und in ständigem Austausch mit den Mitarbeitenden zu sein. Was mir noch ganz wichtig ist in meinem Kalender, sind für alle sichtbare Terminblocker für eigenständiges, konzentriertes Arbeiten. Solche Zeiten trage ich mir gerne freitags ein, um Aufgaben abzuarbeiten. Übrigens ist es nicht ratsam, alle Termine für alle einsehbar zu haben. Es gibt einen Haken, der heißt 'Privat' – den sollte man wirklich verwenden. Denn es gibt immer Mitarbeitende, die den eigenen Kalender besser kennen, als man selbst.

STANDARD: Gibt es eine Gewohnheit, die jede neue Führungskraft entwickeln sollte?

Melbinger: Vorbereitung ist alles. Wenn ich unvorbereitet in ein Meeting, Mitarbeitergespräch oder Seminar gehe, wird es für alle anstrengend. Grundsätzlich sollte man sich für Führung bewusst Zeit nehmen. Das geht nicht einfach so nebenher.

STANDARD: Zoomen wir zum Abschluss noch einmal ganz hinaus. In den vergangenen Jahren wurde viel über flache Hierarchien gesprochen. Braucht es Führung also überhaupt noch?

Melbinger: Es gibt viele Managementtrends, aber die Wahrheit liegt meistens irgendwo dazwischen. Nicht jede mitarbeitende Person möchte die volle Verantwortung tragen und das ist völlig in Ordnung. Führung ist genau dafür da, dass Entscheidungen und Verantwortung gebündelt werden. Was sich aber verändert hat, ist die Distanz. Informationen sind heute viel transparenter. Früher waren beispielsweise Kennzahlen nur fürs Management sichtbar, heute können oft alle darauf zugreifen. Dadurch wird Führung zwar weniger hierarchisch, aber nicht weniger wichtig. (Natascha Ickert, 22.8.2026)

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