Stille Gehaltskürzung: Wie unbezahlte Mehrarbeit die Produktivität senkt

Wenn Kara Preedy beschreiben will, wie unterschiedlich der Arbeitsethos anderswo sei, sagt sie: Vor allem in osteuropäischen Ländern hätten die Leute mehr „oomph“. Soll heißen: mehr Zielstrebigkeit, mehr Drive. Die Deutschen hingegen, so die Berliner Arbeitsrechtlerin, die viel im Ausland zu tun hat, hätten sich „an die Sicherheit gewöhnt, die wir haben“.

Die Arbeitsmoral der Deutschen – sie steht in der Kritik. Vor allem konservative Politiker wie Bundeskanzler Friedrich Merz, Unternehmer wie Reinhold Würth und Wirtschaftsverbände von BDA bis BDI fordern: Wir müssen mehr arbeiten. Mercedes drängt auf längere Arbeitszeiten bei gleichem Lohn. Jetzt unterstützt auch Aumovio, einer der größten Autozulieferer des Landes, diese Forderung.

Die deutschen Lohnkosten sind im internationalen Vergleich kaum wettbewerbsfähig. Da klingt die Idee, „für das gleiche Geld mehr Kapazitäten zu bekommen“, wie es Kara Preedy formuliert, erst einmal sinnvoll. Allerdings: Die Aufstockung der Arbeitszeit ergebe nur Sinn, „wenn ich auch mehr Arbeit habe“, so Preedy. Ansonsten müssten Stellen wegfallen – und die verbleibenden Mitarbeiter mehr arbeiten.

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Ist unbezahlte Mehrarbeit also der richtige Weg, um die Produktivität zu steigern? Wozu führen solche Einschnitte bei den Mitarbeitern und in den Betrieben?

Es geht jedenfalls nur zusammen, das zeigt die Forschung. Arbeiten Menschen mehr, als sie eigentlich wollen, sind sie unzufriedener im Job. Sie sind erschöpfter und fehlen häufiger, wechseln eher den Arbeitgeber und gehen weniger engagiert zu Werke. Diese Effekte lassen sich auch beobachten, wenn die Befragten für die Stunden, die sie ihrer Meinung nach zu viel arbeiten, bezahlt werden. „Heben Unternehmen die Arbeitszeit an, dürften sie das Ungleichgewicht zwischen tatsächlichen und gewünschten Arbeitsstunden in vielen Fällen erhöhen – und damit auch die negativen Auswirkungen“, sagt Christian Grund, der den Lehrstuhl für Personal an der RWTH Aachen leitet.

Weniger Produktivität, mehr Kündigungen

Bei Aumovio, Mercedes-Benz und anderswo kommt erschwerend hinzu: Die Pläne bedeuten de facto eine Gehaltskürzung. Die Mitarbeiter verdienten pro Stunde weniger Geld als vorher. Für Managerinnen und Manager sind solche Schritte äußerst heikel.

In einem Experiment dreier Forscher der Universitäten in Bonn, Karlsruhe und Zürich führten Gehaltskürzungen zu deutlichen Produktivitätseinbrüchen: Sie ließen Jobsuchende Titel, Autor, Verlag, Erscheinungsjahr und ISBN-Nummer von Büchern der Unibibliothek in ein Onlinesystem eintragen – für 15 Euro pro Stunde. Kurz bevor die Arbeit losgehen sollte, offenbarten sie manchen Arbeitern, dass ihr Lohn doch nur zehn Euro betrage. Im Schnitt katalogisierten diese Teilnehmer 21 Prozent weniger Bücher als die Arbeiter, die wie angekündigt 15 Euro pro Stunde bekamen.

Der US-Forscher Jerald Greenberg analysierte für eine viel beachtete Studie im Journal of Applied Psychology die Auswirkungen einer Lohnkürzung in einem Zuliefererbetrieb der Auto- und Flugzeugindustrie im mittleren Westen der USA. Das Unternehmen hatte zwei große Fertigungsaufträge verloren und kürzte die Gehälter in zwei Fabriken vorübergehend um 15 Prozent. So sollten Entlassungen verhindert werden – ein Argument, das Manager heute auch in anderen Unternehmen bemühen.

Nach der Verkündung schmiss mehr als ein Viertel der Beschäftigten hin, fand Greenberg heraus. Allerdings nur in der Fabrik, in der das Management die Gehaltskürzung nicht angemessen kommunizierte: Eine Führungskraft nahm sich gerade mal 15 Minuten Zeit für das Meeting, bezeichnete den Schritt als „bedauerliche Tatsache im Fertigungsgeschäft“ und schloss mit den Worten: „Ich werde ein oder zwei Fragen beantworten, muss dann aber mein Flugzeug zu einem weiteren Termin kriegen.“

In der zweiten Fabrik kündigten nur zwei Mitarbeiter – und damit genau so viele wie in einer dritten Fabrik, in der es gar keine Gehaltskürzung gab. Hier verkündete der CEO selbst die Botschaft, drückte mehrmals sein Bedauern aus, beantwortete eine Stunde lang jede Frage. Er zeigte Diagramme, die darlegten, wie sich die weggebrochenen Aufträge auf die Einnahmen auswirken, und Prognosen, die verdeutlichten, dass es sich um vorübergehende Gehaltskürzungen handle. Er betonte, dass ein Stellenabbau so verhindert werde. „Das gilt für dich, für mich und für alle, die hier arbeiten. Wird es wehtun? Natürlich! Aber es wird uns allen gleichermaßen wehtun. Wir sitzen alle im selben Boot“, so der CEO.

Greenberg beobachtete zudem, dass die Mitarbeiter in der ersten Fabrik viel mehr Werkzeuge und andere Gegenstände klauten als vor der Verkündung. Auch in der Fabrik, in der sich der CEO viel Zeit nahm, verschwanden mehr Dinge. Aber nicht so viele wie in der ersten Fabrik.

Erklären Sie, dass es Ihnen nicht um mehr Effizienz geht, sondern dass sich das Unternehmen in einer akuten Notlage befindet. Mark BolinoForscher an der University of Oklahoma

Mark Bolino forscht an der Universität von Oklahoma zu der Frage, wann Mitarbeiter bereit sind, sich über die vertraglichen Regelungen hinweg für ihren Arbeitgeber einzusetzen. Mit Blick auf die Forschungslage rät Bolino Managerinnen und Managern zu voller Transparenz: Einen Schritt wie bei Aumovio und anderswo müssten Führungskräfte „wohlüberlegt“ kommunizieren.

„Erklären Sie, dass es Ihnen nicht um mehr Effizienz geht, sondern dass sich das Unternehmen in einer akuten Notlage befindet. Kommunizieren Sie respektvoll, wertschätzend und auf Augenhöhe“, sagt Bolino und ergänzt: „Führen Sie die Mitarbeiter durch die Zahlen: Was bedeutet die aktuelle Krise für Cashflow, Marge und mehr? Machen Sie deutlich, warum die Einschnitte das am wenigsten schlechte Szenario sind.“ Wenn die Maßnahme zeitlich begrenzt ist, sollten Führungskräfte auch das unbedingt erwähnen. „Aber nur wenn das wirklich realistisch ist, sonst bauen Sie Erwartungen auf, die Sie später nicht erfüllen können.“

Und: Zugeständnisse von der Belegschaft zu fordern mit dem Argument, Arbeitsplätze zu sichern, dürften Unternehmen „nicht zu oft machen“, betont die Berliner Arbeitsrechtlerin Kara Preedy. Das nutzt sich ab, wird irgendwann unglaubwürdig. Zumal, wenn Versprechungen vom Management sich nicht erfüllen. Gerade große Unternehmen haben in den vergangenen 15 Jahren Jobs und Werke nach Polen, Rumänien, Indien verlagert. Verbessert hat sich die Lage in Deutschland nicht. Der Jobabbau ist real.

Es braucht Gegenangebote

Führungskräfte, so Bolino, können die negativen Effekte abmildern, wenn sie den Mitarbeitern im Umkehrschluss mehr Flexibilität anbieten: etwa indem sie ihnen freistellen, die zusätzliche Arbeitszeit auf alle Wochentage zu verteilen oder auf einige wenige. Als Christian Grund von der RWTH Aachen mit einer Forscherkollegin die Arbeitspräferenzen von mehr als 23.000 Arbeitnehmern in Deutschland analysierte, stellten sie fest: Arbeiteten die Menschen mehr, als sie eigentlich wollten, waren sie unzufriedener in ihrem Job. Dafür genügte es bereits, wenn sie ihrer Ansicht nach eine bis vier Stunden zu viel pro Woche arbeiteten.

Die Forscher fanden allerdings auch heraus: Wenn die Belegschaft selbst entscheiden konnte, wann sie ihrer Arbeit nachgeht, milderte das die negativen Effekte der Mehrarbeit deutlich ab. „Und dieser Effekt ist insbesondere für Frauen und Mütter ausgeprägter, die immer noch einen Großteil der Carearbeit übernehmen“, sagt Grund.

Für Mark Bolino ist es obendrein wichtig, dass die Kürzungen einem fairen Prozedere folgen. Wenn Beschäftigte den Eindruck gewinnen, dass ihre Arbeitgeber „nur unten“ sparen, wie Bolino sagt, „wirke das extrem unfair“. Also sollten auch Führungskräfte mindestens vergleichbare Einschnitte hinnehmen.